Johtajuus on vetänyt tämän miehen mennessään. Tällä kertaa ei johdeta itseä tai urheilujoukkuetta vaan monikansallista miljardiluokan yritystä. Kuitenkin samat asiat nousevat esille myös Matti Alahuhdan Johtajuus – kirjassa kuin kaikissa aiemmissakin opuksissa.
Matti Alahuhta on pitkään toiminut Kone Oyj:n toimitusjohtajana (2005 – 2014) ja jatkaa edelleen Koneen hallituksessa missä hän on istunut vuodesta 2003 lähtien. Kone Oyj on yksi Suomen suurimmista ja menestyneimmistä yrityksistä koskaan. Ennen Koneelle menoa Alahuhta teki pitkän uran Nokiassa.
Alahuhdan aikana Kone Oyj on kasvattanut markkinaosuuttaan, erityisesti Aasian markkinoilla, sekä parantanut selkeästi kannattavuuttaan. Kirjassa Alahuhta kertoo omaa tarinaansa, erityisesti Koneen johtajana, sekä omia näkökantaansa johtajuuteen.
Kaksi tärkeintä asiaa mitkä Alahuhta itse kirjassaan useasti esille nostaa ja joita hän itse seuraa erityisesti ovat henkilöstön tyytyväisyys sekä asiakkaiden tyytyväisyys. Kaksi mittaria joilla on suurin merkitys yrityksen menestymiseen. Tämä on helppo myös itse allekirjoittaa. Loppu viimein onhan kyse on aina ihmisistä.
Kokonaisuudessaan kirja on enemmän tarina kuin teoriaa. Se on täynnä näkemyksiä ja kokemuksia. Ilmaa ei ole paljoa tekstin välissä vaan kyseessä on tiivis ja tiukka setti johtajuudesta. Ei höttöä tai turhaa puhetta. Kirja on ”kylmempi”, analyyttisempi ja prosessimaisempi kuin esimerkiksi Quiet Leadership tai Johtamisen Taito. Osittain kyse on siitä että kyseessä on miljardien liikevaihto pyörittävä globaali yritys mutta uskon että osittain kyseessä on myös Alahuhdan oma persoona ja luonne.
KOLAHDUKSET:
Kaksi mittaria johtajana onnistumiseen:
Kaksi tärkeintä mittaria millä Alahuhta seuraa onnistumistaan johtajana ovat asiakastyytyväisyys sekä työntekijöiden tyytyväisyys. Uskon että tämä on yksi avain asioista miksi Kone on yrityksenä menestynyt erityisen hyvin. Kyse on aina loppujen lopuksi ihmisistä-
Olen tärkeä osa kokonaisuutta:
Kuinka tärkeä on olla yhteinen visio? Alahuhta vie kirjassaan tämän käytännön tasolle ja tuo esimerkillään esille kuinka tärkeä on jokaisen työntekijän nähdä oma roolinsa organisaatiossa ja osana tätä yhteistä visiota. Konetta pidetään organisaationa missä on parhaiten läpi organisaation johdettu visio sekä strategia. Kirja antaa kovia kolahduksia siihen miten tässä ollaan onnistuttu. Yhtenä suurimpana yksittäisenä kolahduksena tästä on strategian visualisointi.
Oikean kulttuurin luominen:
Yrityksen kulttuurin tulisi olla luottamusta henkivä, positiivista energiaa luova ja innovaatioihin kannustava peruspilari. Ei riitä että se kirjoitetaan ylös yrityksen arvoihin vaan pitää kääriä hihat ja tehdä aktiivisesti töitä jotta tähän päästään. Kaikki osaavat puhua mutta kuka osaa ja uskaltaa toteuttaa?
Kasvokkain kohtaamisen tärkeys:
Alahuhta lennätti oman johtoryhmän ympäri maailmaa tapaamisiin kasvokkain. Tämä ei johtunut siitä että asiat eivät olisi etävälineiden kautta hoituneet vaan pikemminkin siitä mitä palaverien ulkopuolella tapahtuu. Yhdessä tekeminen, syöminen, saunominen ja illanvietto parin päivän ajan luo valtavasti tiimihenkeä ja keskinäistä luottamusta. Parhaat ideathan syntyvät aina saunan lauteilla?
THE BLOGI:
Mitä enemmän kirjoja johtajuudesta ja valmentajuudesta lukee sitä helpompi on löytää oma sisäinen johtajansa sekä näkemykset. Toisaalta isot linjat nykyaikaisessa ja menestyvässä valmentajuudessa ja johtajuudessa hahmottuvat kirja kirjalta tiiviimmäksi paketiksi. Ihmisten johtaminen, ihmissuhteiden johtaminen, hiljainen johtaminen, kaverijohtaminen, arvojohtaminen jne. Loppu viimein kaiken perustavan laatuisena kulmakivenä on luottamus sekä terve ja avoin dialogi. Valtaa delegoidaan ja yksiöihin sekä tiimiin luotetaan. Toiminta on läpinäkyvää ja vallan mukana tulee myös vastuu joka kannetaan. Näinhän se menee, ainakin siellä unelmien organisaatiossa.
Kaksi mittaria johtajana onnistumiseen:
Kaksi tärkeintä mittaria millä Alahuhta seuraa onnistumistaan johtajana ovat asiakastyytyväisyys sekä työntekijöiden tyytyväisyys. Tämä itsessään minusta kertoo nimenomaan sen minkä takia Kone on yrityksenä menestynyt niin valtavan hyvin. Tämän kirjoitinkin jo tuossa ylempänä ja voisiko oikeasti tätä vielä jotenkin paremminkin avata? Alahuhta mittaa onnistumistaan johtajana kahdella mittarilla, jotka oikeasti myös määrittelevät sen menestyykö yritys.
Tässä hektisessä kvartaalitaloudessa voi liian helposti unohtua se mikä oikeasti tekee yrityksestä menestyvän ja kannattavan. Oli kyseessä sitten pk-yritys tai suuryritys. Toisaalta se ei riitä että mitataan henkilöstö ja asiakastyytyväisyyttä vaan erityisesti se että saatuihin tuloksiin myös reagoidaan. Oikeasti.
Olen tärkeä osa kokonaisuutta:
Kaikki lähtee siitä että yritys asettaa selkeän vision sekä strategian millä visioon päästään. Tämän jälkeen tulee sitouttaa avainhenkilöt (Koneen tapauksessa oli 100) visioon ja strategiaan. Tämän jälkeen on tärkeä visualisoida jokaisen työntekijän rooli osana tätä visiota ja strategiaa. Ihmisen on helpompi sitoutua kokonaisuuteen kun ymmärtää oman roolinsa ja merkityksensä kokonaisuudessa. Merkityksellisyyden tunne on erittäin tärkeä meille kaikille. Kukapa meistä haluaisi tehdä merkityksetöntä työtä? Ainakaan pidemmän aikaa? Kun ihminen tietää mitä varten hän töissä käy, hän uskoo yhteiseen visioon ja kokee työnsä merkitykselliseksi yritykselle saa hän positiivista energiaa toimia sekä viedä työllään yritystä eteenpäin.
Koneen visiona on ”Deliver the best People Flow experience”. Tämän vision merkitys on varmasti Koneen työntekijöille vielä suurempi kuin ulkopuoliselle. Kirjassa kiehtovin osa muutenkin oli työntekijöiden sitouttaminen mukaan visioon sekä strategiaan. Todellisuus on aina tarua ihmeellisempää, tai karumpaa, mutta emme voi kieltää että jotakin Koneessa on tehty oikein koska se on viimeisen vuosikymmenen yksi Suomen menestyneimmistä yrityksistä.
Visualisointi on asia, jota itse aion ehdottomasti jatkossa hyödyntää myös itse yhä entistä vahvemmin silloin kun vastaavien asioiden kanssa toimin. Oli kyseessä sitten jonkin yrityksen, organisaation tai vaikka oman elämän visio. On tärkeä saada näkyväksi se mitä on tekemässä ja mieluusti vielä seinälle jotta se pysyy mielessä.
Oikean kulttuurin luominen:
Myös Alahuhta, kuten monet muutkin nostavat kirjassaan esille että kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Tämä on helppo myös itse allekirjoittaa. Toiminnan muuttaminen lähtee nimenomaan siitä kulttuurista, sen tunnistamisesta ja mahdollisuuksista lähteä sitä muuttamaan oikeaan suuntaan. Sama nousee myös esimerkiksi Ancelottin kirjassa esille. Oikea tapa lähteä muuttamaan kulttuuria ei ole ”pyyhkiä” vanhaa pois ja korvata se uudella vaan tunnustella vanhaa, mukautua siihen ja tuoda uutta mukanaan. Dettmannin sanoin puolestaan jokaiseen prosessiin on lähdettävä sillä mielellä että aikaa on loputtomiin. Minusta se on myös hyvä oivallus.
Kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Asia joka jälleen kerran yhdessä johtamisen kirjassa esille nousee. Alahuhta kuvaa kirjassaan minkälainen on hyvä yrityksen kulttuuri. Minusta kuvaus itsessään on semmoinen joka passaa ihan yhtä hyvin pieniin pk-yrityksiin kuin suuriin pörssiyhtiöihin. Kaikki lähtee luottamuksesta. Siihen että pystymme luottamaan kollegoihin, alaisiin sekä esimiehiin.
Toinen kulmakivi kulttuurissa on se että sen tulisi olla positiivista energiaa luova. Tämä on myös asia johon jokaisen meistä on helppo samaistua. Positiivinen energia tarttuu ja luo ympärilleen uutta positiivista energiaa. Kuinka paljon virtaa siitä itse saa kun pääsee mukaan esimerkiksi tiimiin joka säteilee tekemisen meininkiä ja positiivista energiaa. ”Hyvä pöhinä” on minusta mahtava termi jolla tätä voi kuvata.
Innovaatioihin kannustava ilmapiiri tarkoittaa sitä että epäonnistumiset sallitaan, tyhmät ideat otetaan vastaan ja suun avaamiseen sekä omien mielipiteiden esille tuomiseen kannustetaan. Tämä on varmasti monessa yrityksessä sekä organisaatiossa tavoitteena ja parhaimmillaan jopa arvoihin kirjoitettuna mutta käytännön toteutus jää aina valitettavasti välillä puolitiehen.
Saako teidän organisaatiossa olla innovatiivinen? Toisaalta jos ideoita annetaan kuuleeko niistä enää koskaan uudestaan?
Kasvokkain kohtaamisen tärkeys:
Vaikka ihmiset ovat nykyään entistä helpommin saavutettavissa etävälineiden kautta ei se, ainakaan tällä hetkellä, korvaa kasvokkain näkemistä. Alahuhta lennätti oman johtoryhmänsä ympäri maailman samaan paikkaan tapaamaan kasvokkain muutaman päivän ajaksi. Kyseessä on sama asia mistä esimerkiksi Carlo Ancelotti otti kiinni PSG:hen mennessään. Yhdessä tekemisellä, ruokailulla, saunomisella ja illan istumiselle on luottamuksen ja tiimihengen rakentamisen kannalta olennainen rooli. Toisaalta myös ”parhaat ideat” monesti syntyvät palaverihuoneen ulkopuolella. Osittain tässä on kyseessä se että työpaikan ulkopuolinen ympäristö vapauttaa ihmisen mieltä mutta erityisesti se että keskustelu on monesti vapaampaa ja aivot saavat ”hengittää”.
En tiedä saako tätä asiaa virtuaalisesti koskaan korvattua. Palaverissahan voi istua vaikka VR – lasit päässä tai hologrammilla heijastaa koko huoneen mutta entäs sitten palaverien ulkopuolinen maailma? Kuinka moni pukee VR – lasit päähän että pääsee istumaan saunaan yhdessä kollegoidensa kanssa ja onko läsnäolon sekä hetkessä olemisen kokemus sama?
MITÄ MUUTA?
Yllämainitut kolahdukset olivat ehkä pääkolahduksia tai ainakin kolahduksia jotka saivat kunnian päästä enemmän avatuiksi. Alahuhdan Johtajuus kirja on kuitenkin hyvin asiapitoinen ja tästä syystä minulle syntyi seuraava 12 lisäkolahduksen lista:
1) Tavoitteena on saada yrityksen työntekijät näkemään asiakkaan silmin joka päivä.
2) Diversiteetti ja heterogeenisuus on tärkeää yrityksessä. Ne lisäävät uusia näkökulmia.
3) Halutun laadun tulee olla niin kunnianhimoista että se pakottaa innovaatioon.
4) Yksi menestymisen avaimista on osaavat esimiehet.
5) Jos jokainen työntekijä pääsee itselle sopivaan tehtävään motivoituvat he myös aivan eri tavalla toimimaan.
6) Yrityksen kirkas suunta on viestitty selkeästi kaikille työntekijöille. Jatkuva työntekijöiden koulutus.
7) Oppiminen = 70% omassa työssä, 20% muilta, 10% koulutusohjelmista
8) Parhaat yksilöt prosessien omistajiksi
9) Prosessien terävöittäminen sekä toimintojen yhdistäminen globaalisti samanlaisiksi. Tästä saadaan kilpailuetua kun esimerkiksi ostoprosessit voidaan yhdistää. Myös samanlainen toimintakulttuuri helpottaa organisaation yhteistä toimintaa.
10) Kehittyvillä markkinoilla nopeaa reagointia ja opit muuhun organisaatioon. Tämän takia Kone menestyi esimerkiksi Kiinan markkinoilla.
11) Yrityksellä saa olla kerrallaan maksimissaan 3 päähanketta, jotka tulevat strategiasta ja nämä päähankkeet saa olla jaettuna maksimissaan 5 alakehittämishankkeeseen. Kirkas visio tarvitsee myös kirkkaan polun sekä selkeät valinnat maaliin pääsemiseksi.
12) Johtaja saa myös olla vaativa ja haastaa näkemyksiä mutta samalla hänen pitää myös antaa mahdollisuus epäonnistumiselle.
Kokonaisuudessaan kyseessä on hieno kirja johtamisesta, jonka luettuaan ymmärtää mitä globaalin organisaation johtaminen vaatii sekä toisaalta myös sen kuinka samanlaisella ideologialla voi johtaa 20 hengen joukkuetta tai 20,000 työntekijän organisaatiota.
ARVOSANA: 4,5 / 5
