Paranoidi optimisti – kirja on kurkkaus Nokian historiaan, sen ohitettua huippunsa ja alamäen alettua. Toisaalta kirjassa valotetaan myös uutta nousua, joka viimeisimmän tulosraportin mukaan on vasta alkanut.

Kirjassa oman näkemyksensä tarinasta kertoo Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa. Siilasmaa on ollut Nokian hallituksen jäsen vuodesta 2008 saakka ja hallituksen puheenjohtaja, edellisen 7 vuoden ajan. Kirja on kertomus siitä mitä Nokiassa tapahtui, mitä siellä ei tapahtunut ja miten kelkka saatiin lopulta käännettyä. Ennen kaikkea se kertoo, Siilasmaan näkemyksen, siitä minkälaista on yrittäjämäinen johtaminen ja toisaalta yrittäjämäinen toimintakulttuuri. Kirjan nimen mukaisesti, toimintaa ohjaa paranoidi optimismi.

Kirja antaa kokonaisvaltaisen, ja ehkä parhaan tähän mennessä lukemani, kuvauksen  hallituksen roolista yrityksessä ja etenkin hallituksen suhteesta johtoryhmään. Kirjaa voi lämpimästi suositella kaikille hallitustyöskentelyssä mukana oleville, paranoidista optimismista, skenaarioajattelusta, yrittäjämäisestä kulttuurista sekä sen johtamisesta kiinnostuneille.

KOLAHDUKSET:

Paranoidi optimismi ja skenaarioajattelu

Nimensä mukaisesti kirjan yhtenä teemana on Siilasmaan strategisen ajattelun sydän, paranoidi optimismi. Siilasmaan omien sanojen mukaan paranoidi optimismi on sitä, kun yhdistetään valppaus ja aimo annos todellisuuden tajuista pelkoa optimistiseen tulevaisuuden asenteeseen.

Paranoidi optimisti katsoo tulevaisuutta skenaarioiden valossa. Hän varautuu pahimpiin skenaarioihin sekä tekee toimintasuunnitelmat, miten toimia, kun esimerkiksi pahin skenaario tapahtuu. Tämän tapainen skenaarioajattelu mahdollistaa sen, että voit hyvillä mielillä olla optimisti ja tukea positiivisten ja parhaiden skenaarioiden tapahtumista.

Paranoidi optimismi, ja sen myötä tuleva skenaarioajattelu, auttavat yritystä sekä sen työntekijöitä resilienssin kasvattamisesta. Kun ollaan varauduttu pahimpaan, mikään ei tule yllätyksenä ja toisaalta tiedetään, että kaikesta selvitään. Tämä antaa myös mahdolliseen olla optimisti tulevaisuuden suhteen.

Siilasmaan mukaan skenaarioajattelun hyvyys riippuu siitä kuinka syvällisiä ja laajoja eri skenaariomahdollisuuksista saadaan. Eli mitä paremmin tehdään pohjatyö ja analyysi, sen parempi on lopputulos.

Skenaarioajattelu ei ole kerran tehtävä harjoitus, staattinen kokonaisuus, joka tehdään kerran ja jäädään odottamaan mikä skenaarioista tapahtuu. Skenaarioajattelussa kyse on enemmänkin rullaavan budjetin tyyppisestä elävästä organismista. Puunrunko, josta lähtee useita eri oksia ja nämä oksat taas haarautuvat useiksi uusiksi oksiksi.

Kaikkien merkittävien oksien ja niiden haarojen näkeminen vaatii kuitenkin erittäin paljon kurinalaisuutta. Miten pystyy keskittymään sekä A ja B – kohtiin vaikka B kohta olisi erittäin epätodennäköinen? Skenaarioajattelijan pitää pystyä keskittymään kurinalaisesti myös siihen haaraan, joka toteutuessaan vaatisi pienen ihmeen.

Siilasmaan sanojen mukaan: ”Mitä enemmän meillä on skenaarioita, sitä todennäköisempää on, että olemme ajajan paikalla emmekä kuljetettavan paikalla.”

Yrittäjämäinen johtajuus ja toimintakulttuuri

Toinen Siilasmaan kirjan teemoista on yrittäjämäinen toimintakulttuuri ja sen johtaminen. Yrittäjämäisen toimintakulttuurin keskiössä, ja tärkeimpänä asiana, on luottamus. Luottamus hallituksen sisällä, luottamus yrityksen johtoryhmässä, luottamus työntekijöiden yhteydessä sekä kaikkien näiden kolmen tekijän välinen keskinäinen luottamus.

Siilasmaan mukaan luottamusta saadaan kehitettyä, kun tehdään asioita yhdessä. Tämä on myös teema, joka toistuu kirjasta toiseen. Luottamus on tiimin ja yhteisön tärkein asia. Luottamus syntyy, kun tehdään asioita yhdessä, Quiet Leadership – kirjassa pelaajat ruokailivat yhdessä tai Big Potential – kirjan mukaan IBM perui mahdollisuuksia etäpäiviin, jotta työntekijät näkivät toisiaan ja tekivät yhdessä asioita.

Jos siis olet perustamassa yrittäjämäistä toimintakulttuuria, tai muuten kehittämässä omaa yhteisöäsi, niin muista luottamuksen tärkeys sekä sen synnyttäminen yhdessä tekemisen kautta.

Luottamus puolestaan mahdollistaa sen, että ihmiset uskaltavat haastaa sekä keskustella eri skenaarioista ja vaihtoehdoista. Toisaalta se myös estää myrkyllisen menestyksen, jossa huonot uutiset eivät tavoita sinua, koska ihmiset pelkäävät antaa niitä. Siilasmaan mukaan huonojen uutisten on tavoitettava yrityksen johto mutta toisaalta yrityksen johdon on myös jatkuvasti etsittävä huonoja uutisia. Yrittäjämäisessä toimintakulttuurissa uskalletaan sanoa omat virheet sekä huolet.

Yrittäjämäisessä toimintakulttuurissa myös käytetään yrityksen resurssit mahdollisimman tehokkaasti ja parhaalla mahdollisella tavalla. Näin pystytään kehittämään yrityksen suoritus- ja kilpailukykyä sen markkinoilla. Yrittäjämäisessä johtamisessa puolestaan jokainen haaste nähdään mahdollisuutena oppia jotakin uutta. Tavoitteena on oppia omista virheistä sekä löytää erilaisia oppimisen paikkoja.

Yrittäjämäinen johtamisen kymmenen kohtaa:

1) Vastuuntunto – välitä aidosti kaikesta.

• Vuokra-autoa ei koskaan pidetä yhtä hyvin kuin omaa autoa.
• Onko työssäsi kyse työpaikasta, urasta vai kutsumuksesta (kts. Shawn Anchor – Big Potential)

2) Tosi asioiden tunnustaminen.

• Ei uutisia = huono.
• Huono uutinen = hyvä.
• Hyvä uutinen ei ole uutinen.

3) Sinnikkyys ja resilienssi

• Tosiasioista ei tarvitse pitää.
• Aina on olemassa jokin ratkaisu.

4) Riskienhallinta

• Valitaan riskit analyyttisesti ja silmät auki.

5) Opinjano

• Aina voidaan oppia haasteista ja ongelmista.
• Aito halu oppia ja tartuttaa se myös muihin.

6) Herpaantumaton fokus

• Todella tärkeitä asioita on vähän.
  • Esimerkiksi tuotteet ja asiakkaat.
• Miten aika ja käytössä olevat resurssit saadaan käytettyä todella tärkeisiin asioihin?
• Mikä on prioriteettilistamme kärjessä?

7) Katse taivaanrantaan

• Pidä katse aina horisontissa.

8) Mukavien ja arvostavien ihmisten tiimi

• Voittaja häviää aina yhdessä tiiminsä kanssa.
• Lojaalius ruokkii lojaalisuutta.

9) Kysy miksi, älä mitä

•  Älä kysy mikä on toimintasuunnitelmanne tai strategiamme. Kysy: Miksi tämä on hyvä strategia?

10) Älä lakkaa unelmoimasta.

• Miksi ei?
  • • •  

Nokian taustaa:

Kirja valottaa Nokian historiaa siitä lähtien kun Siilasmaa hallitukseen astui, aina nykypäivään saakka. Kirjan luettuaan tulee halu lukea myös Ollilan Mahdoton Menestys – kirja läpi, koska uskon että ne lasit ovat hyvin erilaiset verrattuna Siilasmaan lasien läpi kirjoitetussa kirjassa.

Tässä muutamat kolahdukset Nokian historiasta mitkä itselle jäivät päällimmäisenä mieleen:

Siilasmaan tullessa remmiin byrokratia Nokiassa valtavan kova. Nopeista ja ketteristä tiimeistä oli muodostunut iso siilomainen hierarkkinen möykky. Toisaalta yrityksen hallituksessa oli myös samainen hierarkia. Kokoukset olivat hyvin formaaleja, hitaita ja jäykkiä. Siilasmaa muun muassa mainitsee kirjassaan siitä, että hallitus teki kokonaisuudessaan kaksi päivää yhteistyötä puolentoista vuoden aikana.

Mitä pidemmälle 2000 – luvulla mentiin, sitä enemmän myös Symbian, ja sen yhtiöittäminen, rampautti Nokiaa. Suurimpana ongelmana oli kuitenkin se, että nokia ei reagoinut siihen mitä markkinoilla tapahtui. Käyttäjäkokemus oli heikointa, kosketusnäytöllisten puhelimien mahdollisuuksiin ei tartuttu ja toisaalta jäykkä ja hidas käyttöjärjestelmän kehittäminen sai Nokian jäämään entisestään jälkeen muista kilpailijoista.

Myös kuva Elopista ja hänen roolistaan osana tämän päivän Nokiaa muuttuivat kirjan mukana. Esimerkiksi Elopin astuessa Nokian toimitusjohtajan tehtävään oli hänellä tehtävä muuttaa Nokian toimintakulttuuria jäykästä ja isosta möykystä kohti yrittäjämäistä toimintakulttuuria missä työntekijöillä on vapaus ja sen myös vastuu tekemisestään. Elopista syntyykin kuva tekijämiehenä, jolla oli aito halu muuttaa organisaatiokulttuuria kokonaan.

Kirja myös valottaa Meegon lopullista kohtaloa. Hidas ja jäykkä byrokraattinen organisaatio lopulta söi Meegon mahdollisuudet nousta kolmanneksi puhelinten käyttöjärjestelmäksi Androidin ja IOS:n rinnalle. Nokia oli liian kaukana takamatkalla, joten ainoaksi mahdollisuudeksi lopulta jäi hypätä Microsoftin kelkkaan. Vaikka paljon kirjassa pyöritellään myös mahdollisuutta mennä Android valmistajaksi. HDM Global on minusta näyttänyt viimeisen parin vuoden aikana, että Nokian brändi on vieläkin vahva puhelinmarkkinoilla ja ennen kaikkea Android toimii myös Nokia logon takana. Kuitenkin kun ennustaja ei voinut olla niin sen hetkisen tiedon mukaan Microsoft oli varmin valinta.

Nokian arvot:

Kunnioitus – tinkimätön rehellisyys

Tavoitteiden saavuttaminen – vastuuntunto

Haaste – ei saa sortua itsetyytyväisyyteen

Uudistuminen – Halu kuunnella ja oppia sekä muuttua muuttuvan liiketoimintaympäristön mukana

Hallitustyöskentelyä:

Viimeisimpänä muttei vähäisimpänä kolahduksena kirjasta oli yrityksen hallitus. Tarkemmin sanottuna mikä hallituksen rooli sekä minkälaista on hyvä hallitustyöskentely. Kuten alussa mainitsin Paranoidi optimismi – kirja on paras konkreettinen hallitustyön kirja mikä itselläni on vastaan tullut. Siilasmaa kuvaa ja pohtii erinomaisesti hallituksen roolia yrityksessä. Ainakin itselleni se avasi ison pörssiyhtiön hallituksen roolia entisestään ja toisaalta aivan uusia näkökulmia siihen, miten hallitus ja johtoryhmä voivat keskenään toimia.

Tärkeimpänä kysymyksenä mihin hallituksen tulisi vastata on se, että puhummeko oikeasti tärkeistä asioista?

Tässä apukysymyksiä millä päästään oikeiden asioiden jäljille:

Puhutaanko oikeasti kriittisistä asioista vai mennäänkö niihin mielenkiintoisiin? Nähdäänkö metsä puilta?

Mitkä asiat ovat hallitustyöskentelyssä ovat oikeasti tärkeitä?

Mihin kannattaa oikeasti keskittyä?

Miten perustaa toimikuntia hallituksen jäsenten välillä, jotka auttavat myös operatiivista johtoa?

”Hallituksen on tehtävä kaikki mikä on tarpeellista, jotta yritys menestyy.”

Toisaalta hallituksen tulisi kyseenalaistaa myös oma roolinsa, sekä se mitä se tällä hetkellä tekee. Hallituksen on käytettävä tervettä järkeä ja oltava käytännöllinen. Hallitus lopulta kuitenkin itse päättää mikä on sen oma rooli ja mikä on johtoryhmän rooli. Tämä on myös hallituksen velvollisuus ja vastuu.

Miten siten yrityksen hallituksen rooli osana kokonaisuutta? Hallituksella on kuitenkin rajallisesti valtaa. Parhaimmillaan johtoryhmä voikin käyttää hallitusta aivoriihenään. Siilasmaa puhuu omassa kirjassaan ”hyvä palkkaisista konsulteista”. Hallitus tekee päätökset sillä tiedolla mitä niillä on käytössä ja auttaa johtoryhmää. Käytännössä hallituksella ei kuitenkaan ole operatiivista päätäntävaltaa vaan yrityksen johtoryhmä saa itse päättää miten kuuntelee ja hyödyntää hallituksen neuvoja.

Kuten hallituksen myös yksilön, erityisesti johtajan, tulisi miettiä omaa rooliaan. Mitkä ovat minun vastuuni? Mitkä ovat minun vastuuni rajat? Mihin saan puuttua? Mihin en saa puuttua? Älä kuitenkaan alistu roolisi määritelmään ja siihen mitä edeltäjäsi ovat tehneet tai miten he ovat toimineet.

”Heitä sääntökirja roskiin ja mieti mitä itse voisit tehdä.”

Siilasmaa lähti muuttamaan omaa rooliaan hallituksen puheen johtajana ihan siten, että hän kysyi mitä hänen pitäisi muuttaa. Hän haastatteli johtoryhmän jäseniä siitä, miten voisin muuttaa omaa roolia ja miten voisin parantaa omaa toimintaa sekä rooliaan hallituksen puheenjohtajana.

Siilasmaa tuo kirjassaan esille myös hallitustyöskentelyn kultaiset säännöt:

1. Ole aina avoin, rehellinen ja suorapuheinen.
2. Oleta että muut toimivat hyvissä aikeissa ja toimi samoin. Jos joku kommentti menee tunteisiin, hengitä syvään ja mieti että todennäköisesti tyyppi haluaa toimia oikein ja nyt pitää kuunnella.
3. Toimintafilosofia perustuu aina tietoon ja analyysiin.
4. Eri skenaariot ja miten ne ovat syntyneet. Analyysi on aina toiminnan pohjalla. Tämä pakottaa siihen, että asiat ovat analysoitava perinpohjaisesti. Pakottaa etsimään myös huonot kohdat esiin.
5. Perehdy yhtiön liiketoimintaan ja pidä yllä yhteistyötä yhtiön johdon kanssa.
6. Johdolta voi olettaa, että he haluavat auttaa hallitusta ymmärtämään ja yhteistyö toimii molemminpuolisesti. Hallitus on aidosti kiinnostunut liiketoiminnasta.
7.  Ole valmis keskustelemaan ja väittelemään mutta tee se asiapohjaisesti ja kiihkottomasti.
8. Ole kunnioittava ja tue tehtyjä päätöksiä, vaikka oma näkökantasi ei olisikaan voittanut. Kun päätetään yhdessä, seisotaan yhdessä päätöksen takana.
9. Johtoryhmää tulee haastaa kunnioitettavasti ja kiihkottomasti.
10. Hallitus menestyy, kun johtoryhmä menestyy. Jos halutaan oikeasti auttaa johtoryhmää, niin johtoryhmää pitää pystyä myös haastamaan. Johtoryhmälle tulee tulla fiilis, että hallitus haluaa oikeasti auttaa niitä.
11. Kaizenin eli jatkuvan kehityksen sykliä hyödynnetään tiimityön ja työnkalujen sekä prosessin kehittämisessä.
12. Pyydetään jokaista kokouksen jäsentä kertomaan mitä kokouksessa olisi voinut tehdä paremmin, vaikka väkisin.
13. Kannustetaan yrityksen hallituksen johtoryhmää olemaan tekemisissä keskenään hallituksen kokousten ulkopuolella. 
14. Hallituksen jäseneen tulee suhtautua kuin johtoryhmän hyvän palkkaisena konsulttina. Hallituksen neuvoon voi tarttua, jos se vaikuttaa hyvältä mutta sitä ei ole pakko toteuttaa, ellei se ole paras ratkaisu johtoryhmän mielestä.
15. Hallitus toimii mahdollisimman epämuodollisesti ja asiakeskeisesti.
16. Yleisesti pörssiyhtiön hallituksen jäsenillä on iso ego, kuten myös Nokian tapauksessa. Kun hallitus poikkesi yhdessä sovituista säännöistä, niin tämä pystyttiin ottamaan epävirallisesti poikenneen henkilön kanssa, miksi näistä sovituista säännöistä poikettiin. Kuitenkin kokous jossa ei naureta ääneen on epäonnistunut. Tämä auttaa pitämään paranoidin optimismin kännissä.

Edellä mainitut säännöt eivät ole kuitenkaan kiveen hakattuja vaan ne elävät tilanteen mukaan. Niitä voi muuttaa mutta niitä muutetaan yhdessä.

Kuten yhteisössä ja tiimissä yleisestikin luottamuksen synnyttäminen on kaiken toiminnan perus kulmakivi. Miten luottamuksen ilmapiiri sitten synnytetään tiimin sisällä? Ensimmäisenä asiana on se, että kaikki saavat sanoa mielipiteensä tiimin sisällä. Toisaalta ei pelkästään saa, vaan myös pitää. Esimerkiksi Siilasmaan ensimmäisessä hallituksen kokouksessa, jossa hän oli puheenjohtajana, kaikkien oli pakko sanoa mielipiteensä asiaan.

Nokialla läpinäkyvän yrityskulttuurin tekeminen lähti siitä, että aiempi hallituksen kulttuuri lähti siitä, että jos teillä on huono uutinen mutta ei ole ratkaisuja, älkää kertoko sitä meille. Uusi kulttuuri lähti siitä, että jo huono uutinen on hyvä uutinen. Me autamme löytämään teitä ratkaisun siihen. Tämän avulla taattiin läpinäkyvyys.

Luottamuksen kaksi kulmakiveä ovatkin läpinäkyvyys ja tasa-arvoisuuteen.

En tiennyt mihin tämän viimeisen kohdan laittaisin mutta itselleni kolahduksena oli myös se, että täydellisen strategian laatiminen on yhtä lailla taidetta kuin tiedettä. Esimerkiksi Nokia mietti omaa strategiaansa ”Tulevaisuudesta takaisin” – ajattelumallin avulla. Tässä yritys määritti itselleen oman vision, mitä kohti se haluaa mennä ja siitä lähdettiin pikkuhiljaa purkamaan taaksepäin tähän päivään. Kunnes päästiin siihen mitä se tarkoittaa meille tämän päivän toiminnassa.  

SUMMA SUMMARUM:

Risto Siilasmaan Paranoidi Optimismi on hieno kirja. Se on kirja, joka valottaa Nokian vaikeista vaiheista sekä siitä, miten niistä päästiin yli ja miten Nokia sai luotua nahkansa. Fokus kirjassa on nimenomaan hallitustyöskentelyssä sekä siinä mikä on hallituksen suhde johtoryhmään, ja mikä on hallituksen rooli koko yrityksessä. Mitä jäin kaipaamaan oli syvempi näkemys siitä, miten Siilasmaa näkee yrittäjämäisen kulttuurin synnyttämisen käytännössä ja sen päivittäisen johtamisen. Eli miten semmoinen ajetaan läpi niin isossa organisaatiossa kuin Nokia. Toisaalta kaikkea ei yhteen kirjaan voi saada ja, ehkä se löytyy sitten Elopin vastaavassa teoksessa, kun hän oli Nokian toimitusjohtajana.

Joka tapauksessa, erittäin hyvä kirja jota voi lämpimästi jokaiselle suositella.

ARVOSANA 4,5/5