Eric Ries – The Startup Way
Eric Ries - The Startup Way / kirjablogi & kirja-arvostelu

Eric Ries – The Startup Way

”Miten tiedät että sinun tekemäsi jokapäiväinen työ luo aidosti arvoa jollekkin toiselle?”

Yrittäjyyden ja sisäisen yrittäjyyden ikuisena soihdunkantajana odotin The Startup Way – kirjalta paljon ja paljonhan se antoikin, ehkä jopa enemmän kuin odotin.

Jos minun pitäisi muutamalla lauseella kertoa mitä The Startup Way – kirja käsittelee olisi se jotenkin näin:

Miten yrittämisen kulttuuri luodaan organisaatioon. Oli kyseessä sitten Startup tai iso julkinen himmelimäinen organisaatio. Toisaalta kyseessä on myös käytännön käsikirja innovaation synnyttämiseen ja mittaamiseen.

Eric Riesin The Startup Way kirja oli yksi vaikeimmista kirjoista tähän mennessä blogata. Kyseessä on sivumäärällisesti erittäin laaja ja toisaalta sisällöllisesti hyvin rikas kirja. Yleensä kirjaa lukiessa tai kuunnellessa tulee kirjoiteltua itselle Google Keeppiin muistiinpanoja ja kolahduksia. Yksittäisiä lauseita tai virkkeitä sekä listoja. Riesin kirjan kohdalla näitä tuli noin nelisen sivua. Sitten nyt näistä neljästä sivusta pitäisi saada perattua jollakin tavalla järkevä blogi mutta kuitenkin semmoinen johon myös itse voi palata myöhemmin terästämään muistoja tärkeimmistä asioista.

Mutta eipä ihmekkään, jos miestä joissakin piireissä tituulerataan tämän päivän Peter Druckeriksi, voi myös sisältö olla puhuttelevaa ja kolahduksia aiheuttavaa.

The Startup Way – kirja on itseasiassa jatkoa The Lean Startup – kirjalle. Mutta jostain syystä olin taas hypännyt aiemman opuksen ylitse ja menin suoraan syvään päätyyn. Eipä siinä, jos termeinä tuttuja ovat MVP (Minium Viable Product) sekä The Lean Startup Cycle, voi hyvillä mielin hypätä suoraan tämän jälkimmäisen opuksen pariin.

Kenelle kirjaa voi sitten suositella? Suosittelisin kirjaa ihmisille, jotka ovat kehittämisestä tai kehittymisestä kiinnostuneita. Toisaalta jos olet yrittäjä tai johtavassa asemassa yrityksessä, joka haluaa muuttua enemmän yrittäjämäiseen suuntaan, voin lämpimästi kirjaa sinulle suunnitella. Toisaalta, mikään ei estä sinua lukemasta kirjaa ja alkamasta muutosagentiksi juuri sinun organisaatiossasi.

Jos nykypäivänä törmää sanaan valmentaminen aivan liian väljässä kontekstissa niin toinen vastaava sana on ehdottomasti yrittäminen. Mikä maailman maa tällä hetkellä ei tukisi (tai siis haluaisi tukea) yrittäjyyttä? Mikä Suomen korkeakouluista, tai oikeastaan minkä asteen tahansa kouluista, ei mainitsisi omassa opetussuunnitelmassaan sanaa yrittäjyys? Startup – yrittäjä on tämän päivän rokkitähtiä tai Robin Hoodeja, ikuinen anarkisti, jonka päämäärät ovat hyviä ja joka saa kansat taakseen, aiheuttaen silti epämiellyttävää vellontaa joidenkin vatsan pohjassa.

Toisaalta törmään yhä useamman kotimaisen ja kansainvälisen pörssiyhtiön sivustoilla ja keskusteluissa tavoitteeseen saada yrittäjyys osaksi yrityksen toimintakulttuuria. Toisaalta myös PK-yrittäjien suusta olen kasvavassa määrin viime vuosina kuullut lauseen ”Osaisivatpa työntekijät ajatella/toimia yrittäjämäisesti”, yleensä tämä on toki tullut esiin kustannustehokkuudesta puhuttaessa mutta samalla tavalla ongelmanratkaisussa. Mitä jos jokaista puhelua ei otettaisikaan yrittäjälle/toimarille vaan tehtäisiin rohkeasti päätös itse?

Tätä haastetta Ries kirjassaan lähteekin taklaamaan.


KOLAHDUKSET:

LEAN STARTUP

Riesin Lean Startup – mallin kuvaan paremmin myöhemmässä kirjablogissa, joka koskee hänen Lean Startup – kirjaansa.

Lyhykäisyydessään Lean Startup – mallin tärkeimpiin työkaluihin ja prosessiin kuuluvat seuraavat asiat:

LOFA (Leap-of-Faith Assumptions)

  • Mitkä ovat olettamukset (hypoteesit), jotka tulee toteutua, jotta meidän tuotteemme tai palvelumme onnistuu markkinoilla?

MVP (Minimum Viable Product)

  • ·Mikä on minimi tuote/palvelu, jonka avulla saamme itselle validoitua oppimista siitä, miten tuotetta tai palvelua tulisi kehittää eteenpäin?
  • Optimaalisessa tilanteessa MVP:n avulla saamme testattua maksimaalisen määrän aiempia olettamuksia minimaalisilla kustannuksilla, ajalla ja panostuksella.

Validoitu oppiminen

  • MVP:t tarjoavat validoitua oppimista. Niiden avulla ymmärretään mitä ihmiset oikeasti haluavat, eivätkä sitä mitä he luulevat haluavansa tai me kuvittelemme heidän haluavan.

Build-Measure-Learn

  • Opi – Rakenna – Mittaa – sykli
  • Idea – MVP – Mittaus – Analyysi ja siitä takaisin ideaan
  • Pivotoi tai sinnittele
  • Saadun validoitun oppimisen ja BML – syklin seurauksena voit joko pivotoida (eli muuttaa suuntaa päämäärään pääsemiseksi) tai sinnitellä eteenpäin.

YRITTÄJYYS ORGANISAATIOSSA

Tämä oikeastaan on koko kirjan ydin asia. Miten saadaan organisaatioon kulttuuri missä jokainen työntekijä on yrittäjä? Helpommin sanottu kuin tehty mutta täysin mahdollista. Ries tarjoaa kirjassaan selkeitä työkaluja sekä prosessin siihen mitkä ovat askeleet millä organisaation kannattaisi lähteä kohti yrittäjämäistä – organisaatiota.

Perusideana on se, että jokaisesta firmasta löytyy ihmisiä, jotka uskovat ideaansa, vaikka se muiden korviin kuulostaa hullulta. Jotta näitä ideoita lähdettäisiin testaamaan ja toteuttamaan vaatii se, että yksilöillä sekä tiimeillä on vapaus toteuttaa niitä mutta sen mukana myös vastuu. Kirjassaan Ries puhuu vapauden saaresta, jossa tiimillä on mahdollisuus tehdä päätökset mihin annetut rahat ja resurssit käytetään.

Riesin Startup Way yhdistää Startupin ja ison yrityksen johtamistyylit. Ideana edellä mainittu yrittäjyyden ja yrittäjämäisen tekemisen vapaus ja vastuu. Tärkeä osa tätä on kuitenkin yrityskulttuuri ja johtamistyyli. Mahdollistaako yrityksesi kulttuuri sisäisen yrittäjyyden? Johdatko työntekijöitä siten, että heillä on mahdollisuus toimia yrittäjämäisesti?

Kuten ei yrityksen arvoja niin ei organisaatiokulttuuriakaan rakenneta kirjoittamalla siitä yhtiön strategiaan tai vuosikertomukseen. Muutos lähtee muutosjohtajuuden kautta. Muutoksen voi aloittaa esimerkiksi pilottitiimeistä, joihin yrittäjämäistä tekemistä sovelletaan ja jonka tieltä raivataan organisaationaaliset esteet yrittäjämäiseen tekemiseen. Kokemusten ja onnistumisten kautta innokkaimmat nousevat ylöspäin ja haluavat viedä tiimin toimintakulttuurin osaksi yrityksen toimintakulttuuria.

Tämä vaatii sitoutumista ja uskallusta myös johdon puolelta mahdollistaa yrittäjämäinen tekeminen. Toisaalta se vaatii myös työtekijöiltä paljon. Pitää irrottautua omista siiloista ja mennä mukavuusalueen ulkopuolelle. Optimaalinen tekijä on T-muotoinen ihminen, jolla on laaja ymmärrys monesta eri osa-alueesta mutta joka omaa syvän osaamisen kapeasta sektorista. Oikeanlainen kulttuuri ja sen läpinäkyväksi tekeminen imee mukanaan myös muita saman henkisiä tekijöitä töihin yritykseen.

Yrittäjyys tarvitsee kuitenkin aina omistajan, tiimin joka kantaa vastuun.

Miten esimerkiksi ratkaista mitkä mikron napit ovat kaikista tärkeimmät asiakkaalle?

  • Tee kahdesta työntekijästä yritys
  • Anna heille tehtäväksi ratkaista ongelma ja testata sitä eri asiakkailla
  • Ala tuottaan vain olennaisilla napeilla varustettuja mikroja

TIIMIN MERKITYS YRITTÄJYYDESSÄ

Koko kirjan läpi menee myös tiimin merkitys. Vaikka tekijöillä on yrittäjämäinen asenne, ei tavoitteena ole kuitenkaan olla yksinyrittäjiä vaan pikemminkin tiimiyrittäjiä. Tiimillä on yhteinen tavoite ja maali, sekä hallussaan päätösvalta käytössä olevista resursseista. Tiimi päättää mihin resurssit käytetään ja samalla vastaavat myös tuloksista. Tässä on tärkeä muistaa, että tulokset eivät aina ole sitä, että viivan alle jää enemmän rahaa. Tulos voi olla myös se, että idea testataan nopeasti ja todetaan, että ei ole kannattavaa jatkaa vaan suunnata voimavarat johonkin muualle mieluummin.

”Tiimi on tärkein. Ensiksi katsotaan, että on hyvä ja osaava tiimi. Vasta sen jälkeen investoidaan.”

Pienet tiimit lyövät isot. Riesin mukaan tehokkaimmat tiimit ovat pieniä tiimejä. Mitä sitten ovat pienet ja tehokkaat tiimin?

Suoraan lukumäärää optimaalisen tiimin koolle ei Ries kirjassaan anna, koska eri tehtävät vaativat erimäärän osaamista ja tekijöitä. Mutta kirjan esimerkeissä nostetaan esille 5-15 henkilön tiimejä. Kirjassa Ries puhuu monialaisista ja monitasoisista tiimeistä (cross-functional team), jotka ovat tehokkaita koska:

  • Pienet tiimit tekevät kaikkensa, jotta asiat tulevat tehdyksi.
  • Pienet tiimit näkevät usein.
  • Pienien tiimien sisällä ei ole byrokratiaa.
  • Pienet tiimit ovat jatkuvassa dialogissa keskenään.
  • Pieni tiimin koko pakottaa myös keskittymään itse asiaan. Heillä ei ole mahdollisuutta käyttää resursseja muuhun kuin tärkeimpiin asioihin.
  • Pieni tiimi ei voi sysätä vastuuta eteenpäin vaan vapauden mukana myös vastuu kannetaan itse.

MARKKINOINTITUTKIMUSTEN AIKAKAUSI ON OHI

Tämä sama asia on noussut useammassakin tämän vuosikymmenen kirjassa esille. Testaaminen on helpompaa ja nopeampaa kuin koskaan aiemmin. Esimerkiksi Jake Knapp toi omassa kirjassaan Sprint esille Nielsenin ja Landauerin, jo 90-luvun alussa, tekemän tutkimuksen. Tutkimuksen mukaan 5 ihmistä pystyvät kertomaan 85% käytettävyysongelmista. Toisaalta tänä päivänä saa testattua erittäin edulliseen hintaan esimerkiksi omien verkkosivujen käytettävyys isollakin otannalla.

”Markkinointitutkimusten aikakausi on ohitse”

Myös Ries julistaa kirjassaan samaa: Markkinointitutkimusten aikakausi on ”ohitse”. Joten rakenna mahdollisimman yksinkertainen prototyyppi (MVP) ja mene ”kadulle” testaamaan. Esimerkiksi jos kyse on applikaatiosta tai verkkosivusta niin rakenna se esimerkiksi Keynoten päälle. Seuraa miten ihmiset käyttävät tuotettasi, paranna sitä ja mene uudelleen testaamaan.

Kysy siis: Onko jotakin mitä jättäisit pois? Onko jotakin mitä siitä puuttuu?

Toisaalta on tärkeä myös seurata miten ihmiset käyttävät tuotetta, palvelua tai ohjelmaa. Kuten aiemmin mainittu niin on eri asia mitä ihmiset sanovat ja toisaalta miten he oikeasti toimivat.

Tämä on yksi osa Lean Startup – ajattelumallia.

MITEN MITATA MENESTYSTÄ?

Laskentatoimen ihmisenä yksi mielenkiintoisimmista asioista mikä nousee kirjasta esille on:

Miten projektimittauksissa voidaan siirtyä ROI (Return on Investment) mittaamisesta validoituun oppimisen mittaamiseen? Eli miten mitata menestystä, kun tulokset eivät ole vielä aineellista vaan pikemminkin aineetonta.

Ries nostaa esilleen kirjassa sen miten johtavien indikaattoreiden mittaaminen ja seuraaminen johtaa validoituun oppimisen mittaamiseen. Johtavat indikaattorien tarkoituksena on mitata todennäköisyyttä. Tarkemmin sanottuna nämä ovat indikaattoreita, jotka mittaavat sitä, että tiimin tekemät toimenpiteet kasvattavat hyvien asioiden tapahtumisen todennäköisyyttä.

Yhtenä esimerkkinä on esimerkiksi aiemmin mainitun Opi-Rakenna-Mittaa syklin läpimeno nopeuden lisääminen. Mitä nopeammin tuote tai palvelu pääsee markkinoille, sitä nopeammin opitaan asiakkailta, miten sitä voi parantaa. Tämä puolestaan johtaa siihen, että myös kaupalliset tulokset ovat lopulta parempia.

Toisena esimerkkinä on asiakastyytyväisyys ja –sitoutuminen. Vaikka se ei suoranaisesti ”viivan alla” heti näy niin mitä tyytyväisempiä asiakkaita meillä on sitä todennäköisempää, että se lopulta johtaa kaupallisesti hyviin tuloksiin.

Yhtenä hyvänä esimerkkinä on Matti Alahuhdan kaksi tärkeintä mittaria: Asiakastyytyväisyys ja työntekijöiden tyytyväisyys. Jos nämä kaksi ovat johtavat indikaattorit liiketoiminnassa, johtaa se lopulta myös kaupalliseen menestykseen. Siirryttäessä syvemmälle mittareihin millä tätä mitata voidaan ottaa esimerkiksi uuden applikaation lanseeraamisessa ”Retention” – mittari, eli ”Kuinka moni käyttäjistä käyttää tarjoamaamme applikaatiota vielä kahden viikon päästä?”.

Mitata ei kuitenkaan kannata pelkästään mittaamisen takia, vaan mitä yksinkertaisemmat mittarit saat rakennettua sen parempi. Mitä yksinkertaisemmat mittarit sitä yksinkertaisemmat tavoitteet.

Toinen iso kolahdus minkä kirjasta sain, laskentatoimen kannalta, oli innovaatioiden mittaaminen (Innovation Accounting). Innovaatioiden mittaamisen ideana on se, että sillä voi mitata innovaatioiden arvoa yrityksille. Se on työkalupakki, jota voi käyttää, kun kaikki tyypilliset mittarit (liikevaihto, asiakasmäärät, ROI, markkinaosuus yms.) näyttävät vielä puhdasta nollaa.

Innovaation mittauksessa on useita eri tasoja aina tiimitasosta yritystasolle. Toisaalta sitä voi soveltaa hyvin erikokoisissa tiimeissä, projekteissa tai yrityksissä eri tavalla. Kuten sisäisen laskentatoimen tehtävä yleisestikin on niin myös innovaatioiden mittaamisessa pitää laskennasta saatava hyöty ylittää sen kustannukset, eli mukauttaa tilanteen mukaan.

Ries tarjoaa omassa kirjassaan innovaatiomittaukseen kolme eri tasoa:

Taso 1: Hallintapaneeli / Mittaristo

Tämä on innovaatioiden mittaamisen pienin ja kevyin taso. Tärkeintä mittaristoa rakentaessa on rakentaa siitä semmoinen, että sitä pystyy mittaamaan asiakaskohtaisella tasolla. Tällä tavalla otanta voi olla hyvinkin pieni ja silti yritys saa validia tietoa siitä onko sen suunta oikea, riippumatta siitä onko asiakkaita yksi vai tuhat.

Esimerkkejä asiakaskohtaisista mittaristoista ovat:

  • Konversioaste – esimerkiksi kuinka moni asiakkaista siirtyy ilmaisen kokeilujakson jälkeen maksavaksi asiakkaaksi.
  • Asiakaskohtainen liikevaihto – kuinka paljon yksi asiakas tuo liikevaihtoa
  • Asiakaskohtainen elinkaariarvo – kuinka paljon rahaa saadaan asiakkaalta asiakkuuden aikana
  • Retention – kuinka moni asiakkuus säilyy tietyn aikajakson jälkeen
  • Asiakaskohtainen kustannus – kuinka paljon yksi asiakas maksaa
  • Suositteluaste – kuinka moni asiakas suosittelee meitä eteenpäin?

Ykköstasolla kyseessä on siis yksinkertainen mittaristo, jonka avulla voimme katsoa, hyvinkin pienellä aikavälillä, eteneekö meidän projektimme / toimintamme oikeaan suuntaan.

Taso 2: Yrityscase

Toisella asteella mennään jo syvemmälle ja se vaatii liiketoimintasuunnitelman sekä alussa mainitut LOF – olettamukset. Näiden avulla saavutetaan kokonaiskuva yrityksen toiminnasta ja päästään tarkastelemaan kokonaisuutta, eikä pelkästään yksittäisiä mittareita. Ajatellaan siis asiakkuuden koko kaari sekä siihen liittyvät kustannukset ja lopputulokset.

Yhtenä esimerkkinä miten tämä eroaa 1. tason mittareista on se, että jos ykköstasolla myyjä miettii, että tarvitsisi lisämyyntiä voi hän tehdä epärealistia lupauksia, joista ei voi pitää kiinni ja jotka sitten kostautuvat myöhemmässä vaiheessa. Kakkostason mittaristolla estetään tämmöisten tilanteiden tapahtuminen.

Toisen tason mittaristossa fokus siis siirtyy entistä enemmän myös asiakkuuden keskivaiheelle ja loppupäähän sekä se ottaa huomioon myös asiakkuudesta syntyvät kustannukset. Toisaalta siinä myös keskitytään siihen mitkä spesifit asiakkaat toimet mahdollistavat meille kasvun.

Taso 3: Nettonykyarvo / NPV

Kolmas taso on kaikista syvin taso ja siinä otetaan käyttöön investointilaskennan käytetyin kaava, eli nettonykyarvon kaava. Ideana on mitata sitä, kuinka tuottava projekti on meille tänä päivänä. Laskentakaava on NPV kaava mutta sen sijaan, että tehtäisiin investointilaskenta ennen sijoituspäätöstä ja katsottaisin jääkiekkomailan lavan kaltaista tiukasti nousevaa kaarta, joka saavuttaa lakipisteensä 5 tai 10 vuoden päästä tehdään NPV liukuvan budjetoinnin tavoin.

Eli jokaisen tehdyn toimenpiteen jälkeen, ihan viikkotasolla, katsotaan miltä meidän NPV tällä hetkellä näyttää ja erityisesti ovatko toimenpiteet nostaneet meidän nettonykyarvoa. Laskentapohjaksi käytetään nimenomaan sen hetkisiä numeroita meidän mittaristossa. Esimerkiksi jos asiakaskohtainen elinkaaren arvo nousee, suhteutetaan se meidän nettonykyarvoon.

Tällä tavoin katsotaan, että meidän tekemät päätökset vaikuttavat meille tärkeisiin kasvumittareihin. Tehty työ saadaan täysin läpinäkyväksi, joka kannustaa tekemään oikeita asioita ja asioita jotka oikeasti ovat meille tärkeitä juuri sillä hetkellä.

Syvimmälle tasolle pääseminen vaatii paljon miettimistä, työtä sekä erityisesti hyvin suunnitellun liiketoimintasuunnitelman ja LOFA:t mutta oikein käytettynä se näyttää meille reaaliaikaisesti mikä on meidän innovaation arvo juuri tällä hetkellä.

Tämä oli erittäin hyvä kolahdus ja tarkoitus on lähteä soveltamaan innovaatiomittaristoa myös omissa asiakasyrityksissä. Pakko myöntää, että tämän luettua mieleen tuli taas ikiaikainen sanonta ”sitä saa mitä mitataan” mutta ehkä tässä on myös se jatkumo, että sitä mitä mitataan niin sitä myös mitataan aktiivisesti ja läpinäkyvästi.

LYHYET NOSTOT:

Tässä on vielä muutamia lyhyitä nostoja eri kirjan sivuilta, jotka itselle kolahtivat sen verran että muistiinpanoihin saakka pääsivät

MITEN LUOTIIN OBAMACARE KÄYTÄNNÖSSÄ?

  • Pienet tiimit
  • Nopeat kokeilut
  • Oikeat mittarit
  • Läpinäkyvyyden kulttuuri ilman syyllistämisen pelkoa

SOTAHUONE

Yrityksen strategiahuone yritykselle tai projektille. Sotahuoneessa ratkaistaan haasteita ja ongelmia. Sotahuoneesta käytetään myös japanin sanaa ”Obeya” tai sitä voidaan verrata esimerkiksi laivan komentokeskukseen. Sotahuoneessa seinillä on kaikki tarvittava tieto esimerkiksi startup yrityksen tämän hetkisestä toiminnasta tai projektista. Aikajanat, reaaliaikaiset statsit, tehtävät yms. Yhdellä katsauksella voi nähdä projektin nykytilanteen. 

Sotahuone on fyysinen tila missä voi törmätä toisiin ja keskustella. Toisaalta se voi vähentää esimerkiksi tarvetta kokoustaa, kun kaikki voivat vain kävellä sisälle ja katsoa mikä on silloinen tilanne. Sotahuoneesta selviää muun muassa se mitkä ovat juuri tällä hetkellä seuraavan 24 tai 48 tunnin kriittisimmät ja merkityksellisimmät pisteet ja tehtävät.

YHTEENVETO:

Yhteenvedon voi aloittaa sillä, että tämän kirjan lukeminen ja bloggaaminen oli ehdottomasti ajallisesti top 3 haastavimmista blogeista tähän saakka. Ihan johtuen sen tiedon ja asian määrästä mitä se piti sisällään. Voisin sanoa, että kyseessä on erinomainen kirja, jota voi lämpimästi suositella kaikille yrittäjille, yrityksille ja organisaatioille, jotka haluavat muutosta omaan toimintaansa viemällä sitä kohti yrittäjämäistä toimintaa ja tiimejä. Toisaalta yhtä lailla kirja on erinomainen jokaiselle meistä, joka haluaa viedä omaa organisaationsa eteenpäin. Jonkun se prosessi on kuitenkin aloitettava ja miksipä juuri sinä et voisi olla se muutosagentti?

Sisällöllisesti siis erittäin iso kokonaisuus ja minun on pakko myöntää, että kaikkia kolahduksia en tähän blogiin kirjoittanut, koska muuten tämä olisi paisunut tästä 7 sivun ja melkein 2500 sanan blogista sinne lähemmäs 5000 sanaa varmastikin. Toisaalta The Creative Curven luettuani tuntuu, että päästäkseen liike-elämän kirjassa ihan huipulle on myös sen taiton ja jaksotuksen puolesta oltava loistava. Ihan kokonaisuudessa tämä ei siis kärkeen päässyt.

Kuitenkin hieno ja hyvä kokonaisuus, jota voi kyllä lämpimästi suositella jokaiseen organisaatioon.

Lopuksi vielä yksi lainaus kirjan loppupuolelta, joka jäi itseä mietityttämään niin paljon, että oli se pakko tähän vielä kokonaisuudessaan kirjoittaa:

”It’s time for more entrepreneurs like me to stop telling the story of how they climbed to the top, to stop taking credit of fling to the moon all by them self as if the whole support structure they born in to had nothing to do with it. It´s for all of us to find ways to empower highest potential entrepreneurs with their own rockets so they can show us the stars. Genious is widely disturbeded opportunity is not”

Jason Ford

ARVOSANA 4,5/5

Vastaa

Close Menu